Falar de empreendedorismo é, muitas vezes, reduzir o conceito a competências técnicas, a traços de personalidade ou a iniciativas empresariais. Esta visão, embora útil, é limitada. Partilho aqui uma visão pessoal, resultante da “vida real”: a de entender o ato de empreender como o da criação de caminhos e de possibilidades, uma forma de estar na vida que se traduz na capacidade de identificar problemas (quem não os tem, como fonte de inspiração?), estudar possíveis alternativas para os resolver e mobilizar recursos para agir e encontrar uma solução adequada, ainda que não seja perfeita. Trata-se de um comportamento proativo e voluntário, um impulso para transformar o que existe numa realidade melhor (ou, pelo menos, com essa intenção!). Neste sentido, será que o empreendedorismo pode ser visto como um “estilo de vida”, que se pode desenvolver e praticar, e vice-versa, no cruzamento entre a “escola da vida” e a “vida na escola”? Deixo a inquietação.

Assim sendo, nos dias de hoje, há que reconhecer e enaltecer esta atitude empreendedora, que antecede o dito comportamento, envolvendo curiosidade, iniciativa pessoal, resiliência e um “compromisso sério” com a aprendizagem contínua. O lifelong learning surge aqui como a base para este comportamento: quem aprende, continuamente, estará preparado para agir, adaptar-se e inovar. E continuar a agir. Claramente, este processo não é neutro, exige uma reflexão crítica, autoconhecimento, desenvolvimento de competências e literacia tecnológica, isto é, uma espécie de “tecnologia comportamental” que combina competências humanas com a capacidade de integrar e usar tecnologia de forma ética, criativa e eficaz.

Esta “forma de estar” manifesta-se em diferentes contextos: no empresarial, sendo o empreendedorismo entendido aqui na perspetiva da criação de negócios e projetos próprios ou no intraempreendedorismo, num conceito menos “famoso” mas deveras importante, enquanto a capacidade de se inovar dentro de organizações já existentes, com “empreendedores dentro de casa” e nas equipas de trabalho; e, também, no académico: na interação e na troca de experiências e de conteúdo entre professores e alunos, com a necessidade real da existência de “momentos de aprendizagem”, cocriados, com a transferência de conhecimento a ser feita de forma fluída e com impacto. E não apenas para cumprir calendários.

Neste enquadramento, torna-se urgente repensar a educação empreendedora. Não se trata apenas de preparar futuros empreendedores e empresários, mas antes de formar pessoas (cidadãos) com pensamento crítico, capacidade de ação e abertura à experiência e à aprendizagem. A Escola (em todos os seus níveis de ensino) deve ser um espaço no qual o empreendedorismo é vivido como prática quotidiana e não como disciplina. Só assim criaremos as condições para a existência de uma Sociedade mais inclusiva, participativa e orientada para soluções. Se eu soubesse o que sei hoje e ainda andasse no Jardim-Escola…

Rita Oliveira Pelica

Chief Energy Officer & Founder da ONYOU

Vivemos um momento charneira na história do Direito. A emergência de tecnologias disruptivas , da inteligência artificial generativa (AGI) à computação quântica, passando pela automação de processos jurídicos e análise preditiva, não é apenas um desafio técnico. É, acima de tudo, um desafio humano. E esse desafio exige uma resposta clara e ousada da educação: como formamos hoje os profissionais que ainda não existem, mas que serão essenciais para salvaguardar o futuro da justiça e dos serviços legais?

A transformação digital no setor jurídico não é uma previsão. É uma realidade em curso. As grandes sociedades de advogados e departamentos jurídicos corporativos já experienciam a pressão de novos modelos de negócio, exigências de compliance em tempo real, e uma regulação cada vez mais sensível à velocidade da inovação. Ao mesmo tempo, o ecossistema LegalTech/GovTech cresce, atrai investimento, mas também levanta interrogações sérias sobre a robustez ética e técnica das soluções que propõe , sobretudo quando estas têm impacto direto no acesso à justiça e na forma como os serviços legais são prestados, validados ou escalados.

Neste cenário, o papel da formação executiva adquire uma relevância crítica. Se a educação académica tradicional cumpre, e continuará a cumprir, o seu papel na formação de base, a verdade é que o ritmo exponencial da mudança exige modelos de aprendizagem igualmente exponenciais, modulares, multidisciplinares e recorrentes. Não se trata apenas de aprender uma nova ferramenta. Trata-se de repensar a função jurídica e o papel de todos os agentes do sistema de justiça num mundo onde dados, algoritmos e princípios jurídicos coabitam no mesmo ecossistema operacional.

Foi com esta visão que nasceu o programa executivo Legal Tech Management and Innovation Strategy, uma parceria da NOVA FCT Executive Education com o Instituto Inovalegal. Mais do que um curso, é uma proposta estratégica: criar um espaço de capacitação onde líderes, juristas, tecnólogos, gestores públicos e privados possam não apenas acompanhar, mas liderar a transformação legal com consciência, visão e agilidade, respeitando tanto a complexidade dos serviços legais como a delicadeza das estruturas de justiça.

Este programa responde a um vazio de mercado real: o da ausência de formação avançada que prepare os decisores jurídico, em todo o ecossistema, para uma era em que os desafios não têm precedentes, e as soluções também não os podem ter. Da inteligência artificial à governança digital, da ética à gestão de talento, este curso propõe conteúdos desenhados para a atualidade e com flexibilidade para se adaptar continuamente. Cada edição será única, porque vivemos tempos que exigem singularidade e resposta contínua.

Mais do que isso, este modelo formativo propõe uma abordagem transversal: não serve apenas escritórios de advogados e departamentos jurídicos empresariais, mas também as estruturas públicas e todos os cargos de gestão e chefia do sistema de justiça em sentido amplo, incluindo magistratura, notariado, conservatórias, reguladores e organismos que operam na primeira linha do acesso à justiça. Porque a

transformação jurídica é sistémica e, se queremos resultados sustentáveis, a capacitação também o deve ser.

A Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade NOVA de Lisboa, ao integrar este programa na sua Escola de Executivos, reforça o seu compromisso com a inovação aplicada, abrindo o Direito às linguagens e ferramentas da ciência e da tecnologia, e contribuindo assim para uma justiça mais preparada, mais humana e mais eficaz e para serviços legais mais responsivos, confiáveis e tecnicamente sólidos.

Num tempo em que tudo muda com rapidez, o verdadeiro desafio não é apenas tecnológico, é pedagógico, ético e estratégico. E para o enfrentar, precisamos de investir no talento. No talento que existe, que representa um legado a proteger e, sobretudo, no talento que ainda está por criar e que representa uma oportunidade real para todos independente da fase da carreira onde se encontrem.

“Direito, hoje – e com que sentido?”

Esta pergunta, lançada pelo Professor José Alberto dos Reis Castanheira Neves, marcou-me profundamente quando a li pela primeira vez, ainda aluna.

Mais de vinte anos depois, percebo com nitidez: o que antes era uma reflexão necessária, hoje é uma urgência vital.

Marisa Monteiro Borsboom

Promotora e Coordenadora do Programa Legal Tech Management and Innovation Strategy – NOVA FCT Executive Education,

Advogada, Fundadora do Instituto Inovalegal, Co-Presidente da APLT, Co-fundadora da AI2L e VP da European Legal Tech Association

Água é vida – fonte de desenvolvimento sustentável e de prosperidade. Porém a sua disponibilidade e distribuição é notavelmente desigual. Em algumas regiões, a água abunda e é utilizada de forma insustentável – como se não tivesse qualquer valor. Em outras regiões, a sua escassez é atroz para pessoas e comunidades, tendo a capacidade de gerar conflitos e de promover migrações.

A possibilidade de produzir água doce a partir de água do mar, água salobra ou águas residuais – processo conhecido como dessalinização – constitui uma das possíveis ações para enfrentar o desafio da escassez de água e da (in)segurança hídrica.

A dessalinização é atualmente considerada uma atividade emergente da economia azul, em paralelo com a biotecnologia azul e as energias renováveis oceânicas.

Importa sublinhar, que o recurso à dessalinização deve ser considerado, depois de avaliadas todas as outras possibilidades, incluindo a correta gestão dos sistemas de armazenamento e distribuição de água, assim como a análise e identificação das respetivas perdas.

Não menos importante, é prioritário investir a montante e de forma preventiva, promovendo a economia circular – eliminando o lixo e a poluição; circulando produtos e materiais até ao máximo do seu limite; e regenerando a natureza. Particularizando para a situação de escassez da água, é fundamental – em qualquer caso e de forma permanente e consistente – investir na alteração de comportamentos e na utilização sustentável da água, através da consciencialização das pessoas e da regulação do seu uso, mesmo que em simultâneo com qualquer solução de engenharia e de infraestruturas.

O presente artigo, da autoria de Álvaro Sardinha – fundador e diretor do Centro de Competência em Economia Azul (C2EA) – foi elaborado em março 2025, no âmbito do projeto de avaliação defendido na unidade curricular Tourism and Sustainable Water Use Supply, Demand, and Security, da pós-graduação Sustainable Strategies for Tourism Hospitality, realizada pela NOVA Executive Education – Faculdade de Ciências e Tecnologia da Universidade Nova de Lisboa (FCT-UNL). Os conteúdos apresentados são também enquadrados e desenvolvidos, nos vários módulos do Programa de Liderança e Especialização em Economia Azul (PLEA), realizado pelo C2EA.

Álvaro Sardinha

Fundador e CEO – Centro de Competência em Economia Azul (C2EA)

Num mundo empresarial cada vez mais competitivo e volátil, a capacidade de adaptação e eficiência tornou-se uma das competências mais valorizadas nas organizações. Neste contexto, a integração entre a Gestão Lean e a Estratégia Empresarial revela-se essencial para formar líderes preparados para enfrentar os desafios do presente e do futuro.

A filosofia Lean, originária do Toyota Production Sistem, baseia-se na eliminação de desperdícios, melhoria contínua e foco no valor percebido pelo cliente. Aplicada inicialmente na indústria automóvel, a sua eficácia rapidamente se estendeu a outros sectores como os serviços, saúde, tecnologia e educação. Hoje, o Lean é mais do que uma metodologia operacional: é uma mentalidade estratégica.

Quando aliada à formulação e execução de estratégias empresariais, a Gestão Lean permite às organizações alinhar os seus objetivos de longo prazo com uma execução eficiente e flexível. Em vez de estratégias rígidas e de difícil implementação, o Lean promove decisões baseadas em dados, ciclos curtos de planeamento e uma cultura de aprendizagem constante. Esta abordagem não só aumenta a produtividade como potencia a inovação e o envolvimento das equipas.

A Pós-Graduação em Lean Management e Estratégia Empresarial surge como resposta à necessidade crescente de profissionais capazes de pensar estrategicamente e agir com agilidade. Estas formações preparam líderes que compreendem as dinâmicas dos mercados globais, dominam ferramentas de gestão Lean e sabem traduzir visões estratégicas em resultados concretos.

Além disso, o novo perfil de liderança exigido pelas organizações valoriza competências como pensamento sistémico, tomada de decisão baseada em evidências e capacidade de liderar mudanças. O líder do futuro não é apenas um gestor de processos, mas um facilitador de pessoas e inovação, alguém que inspira equipas a trabalhar de forma colaborativa e eficiente, sempre orientado para o cliente.

Investir numa formação que combina Lean Management com Estratégia Empresarial é, por isso, investir num futuro mais competitivo, sustentável e orientado para resultados. Trata-se de uma nova visão sobre a liderança, onde eficiência e estratégia caminham lado a lado.

Helena Navas

Professora da NOVA FCT

Investigadora do UNIDEMI

“O maior impacto potencial vem do aperfeiçoamento da capacidade de selecionar os recursos mais valiosos, com base em ciclos de feedback.”

Gartner® Hype Cycle for Agile and DevOps, 2024

Vivemos num período de mudanças muito rápidas, em que a transformação digital deixou de ser uma opção para se tornar uma exigência. Empresas e organizações de todos os setores enfrentam o desafio de se adaptar rapidamente às novas tecnologias e às sempre crescentes expectativas dos clientes. Neste contexto, as metodologias Agile assumem um papel crucial, ao possibilitarem respostas rápidas e eficazes. Mas até que ponto estamos preparados para aproveitar este potencial?

Adotar o Agile vai muito além de implementar ferramentas tecnológicas ou de seguir um conjunto de práticas, como sprints ou retrospetivas. Trata-se de uma transformação cultural que exige uma constante colaboração, autonomia e um foco inabalável no valor entregue ao cliente. Entre nós, embora haja um interesse crescente na metodologia Agile, a mudança ainda é, em muitos casos, limitada por hierarquias tradicionais e o receio de alterar processos estabelecidos. Mas o que é uma limitação para as organizações é uma oportunidade para quem nelas trabalha, quer sendo um dos primeiros a adotar, quer desempenhando o imprescindível papel de catalisador da mudança.

As metodologias Agile não se aplicam exclusivamente ao setor tecnológico. Sectores como saúde, educação e administração pública têm beneficiado crescentemente da sua implementação, com impactos significativos na sua eficácia e na qualidade dos serviços prestados. E a verdade é que, se isso é verdade, também é verdade que todos os setores têm tido avanços tecnológicos assombrosos, beneficiando assim duplamente da adoção das metodologias Agile.

O Agile está, ele próprio, em constante mudança e evolução. As suas ideias centrais são flexíveis e adaptáveis, moldando-se às necessidades de diferentes culturas organizacionais, setores e objetivos estratégicos. Estes exemplos de sucesso global ajudam a ilustrar esse ponto:

• A Tesla, uma das empresas mais bem-sucedidas do mundo, tem adotado estas ideias, experimentando com elas para desenvolver a sua própria forma de usar o Agile. É, assumidamente, um dos ingredientes fundamentais do seu sucesso.
• Na BMW, foi desenvolvida uma perspetiva de como se pode escalar o Agile e usá-lo para realizar uma transformação global da companhia de modo a acompanhar a evolução tecnológica e agilizar os processos. Sem preconceitos, sem ideias pré-definidas, num processo de aprendizagem e mudança contínua – e, como é frisado no artigo, “para sempre”.

Estes são casos muito recentes que demonstram o interesse no Agile numa escala global, mas o percurso tem vindo a construir-se ao longo do século XXI, com muito interesse por parte de empresas de renome, como a IBM, a Cisco ou a PwC, que publicam regularmente estudos e casos de sucesso em Agile. A Microsoft dedica páginas suas a explicar o que são estas metodologias, criando tecnologias que a suportam e que vão evoluindo com elas. A Google adotou as metodologias Agile para desafiar a sua cultura, promover transparência e eficiência, num processo que promove a transformação numa empresa que é ela mesmo um símbolo de transformação.

Como estas organizações compreenderam, face aos desafios que hoje se nos colocam, é imperativo promover programas que capacitem profissionais a compreenderem os princípios do Agile, a forma de pensar e agir que o suporta, procurando não apenas ensinar as técnicas e ferramentas, mas também cultivar uma mentalidade ágil, focada na adaptação, na inovação e na entrega de valor.

O Agile é mais do que uma metodologia, é uma abordagem transformadora que redefine a forma como inovamos, colaboramos e entregamos resultados.